加里·哈默尔（Gary Hamel）：世界一流的战略大师，当今商界战略管理的领路人
加里·哈默尔 - 简介
加里·哈默尔出生于1954年，他是 Strategos 公司的董事长暨创办人，也是前伦敦商学院战略及国际管理教授。他是战略研究的最前沿大师，被《经济学人》誉为"世界一流的战略大师"；《财富》杂志称他为"当今商界战略管理的领路人"；在2001年美国《商业周刊》"全球管理大师"的评选中，他位列第四，可谓声名显赫。战略意图、核心竞争力、战略构筑、行业前瞻，这一系列影响深远的革命性概念，都是由他提出的，从而改变了许多知名企业的战略重心和战略内容。
哈默尔曾经在安娜堡的密歇根大学获博士学位，主修国际商业，在那儿他邂逅并结交普拉哈拉德。不久哈默尔作别留在安娜堡的普拉哈拉德，远赴大西洋彼岸的伦敦商学院讲授了一年的MBA课程。哈默尔热爱教学，但他很担心自己在商界成为一个只会放马后炮的人，他渴望捋起袖管，投身到实实在在的商业世界中去。他的心里涌动着传播福音般的冲动，他要去帮助企业，从而帮助所有的人。于是他离开了学术界，在1993年成立了Strategos。
加里·哈默尔 - 主要著作
哈默尔在商业思想方面做出了巨大的贡献，他的声望与他同普拉哈拉德的成功合作分不开的，他们在《哈佛商业评论》上合写了多篇论文，数次夺得"麦肯锡奖"。
1990年， 《公司的核心竞争力》 （The Core Competence of the Corporation）一文发表，文中首次提出了"核心竞争力"的概念，标志着企业核心竞争力理论的正式提出，该理论较目前其他企业理论更好地解释了成功企业竞争优势长期存在的原因。"核心竞争力"的概念被引入中国后，中国人按照自己的理解对它做出了各种各样的解释，成为近年来企业理论研究的热点，并且为企业多元化经营提供可行的方案。
《公司的核心竞争力》是《哈佛商业评论》历史上被要求重印次数最多的论文之一。哈默尔的其他著作有《为未来而竞争》（Competing for the Future 1995，与普拉哈拉德合著）和《领导革命》（Leading the Revolution，2002）。
在《为未来而竞争》（又名《竞争大未来》）中，哈默尔提出的创新不仅是指开发新产品和采用新技术，而主要是指产生"新观念"。他认为观念创新在经营管理中更重要更有效，它要优先于开发新产品和采用新技术。他的竞争性创新理论引起了广泛关注。
而《领导革命》 （又名《领导企业变革》）一书中论述了一家公司应该如何在风云变幻的商界，通过不断地创新来增强自身的竞争力。哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力，中国企业尤其要重视这方面的学习。中国的企业面临巨大的竞争压力，从更深的层次上说，这实际上是一种核心竞争力的竞争，如何定位企业的核心竞争力，是企业创造竞争优势的前提；在合理定位核心竞争力之后，则是如何发挥这种核心竞争力，在实践中充分发挥竞争优势。这需要一种大的战略眼光，哈默尔的战略思想无疑很有指导意义：在具体的战略选择上，人们多关注技术上的创新，哈默尔则认为，概念上的创新要优先于技术上的创新，概念创新可能更有效果。这就提供了一个全新的思路。哈默尔善于引经据典，用明确而翔实的例子来阐述自己的观点。
加里·哈默尔 - 主要思想
哈默尔思想的中心是行业的预测、战略意图和认同核心竞争力等概念。很多公司固步自封，采用的科学技术和工作方法都已落后于时代，这些公司的强项是指挥与控制，但扼杀了创新思想。通过不断的或许注定要失败的机构精简流程以及到处削减开支，它们也在不断地追求发展与竞争力，它们也许正陷于和对手竞争的困境之中，在哈默尔看来，为了公司的未来，也为了公司的战略意图，忘掉过去是十分必要的。
战略意图比战略本身立意更为高远，他的例子是肯尼迪立志在上世纪六十年代底把美国宇航员送上月球，这是个大胆的意向，很多人都认为荒谬至极，决无实现的可能，但肯尼迪的顾问们胸有成竹，虽然障碍重重，但这个意向成为了一个目标，一个使人一心一意为之奋斗的目标。战略意图看起来荒谬不经，但并非遥不可及，这使它有别于白日梦或是异想天开。
一个企业可以判断什么是白日梦，什么是可行的，依据就是它的核心竞争力，哈默尔以巴诺连锁书店（Barnes and Noble）为例，为我们提供了一个典范，当杰夫·贝佐斯的亚马逊网上书店横空出世，以低廉的价格和别具一格的购买经历招徕顾客时，巴诺的丧钟似乎已经被敲响，虽然亚马逊并不顾忌对手的钢筋水泥房子和雇员，但巴诺意识到自己的书店并不是负担，相反它们还是一种核心竞争力，它们可以为顾客提供休息和放松的场所，提供小咖啡馆，还为孩子们提供游乐场所，巴诺形成了自己崭新的，也是别具一格的购买经历。
哈默尔将开创新的精神带进了众多的世界顶级企业，帮助他们开拓思维，创造新的规则、事业及产业，从而引导企业的未来进程。
加里·哈默尔 - 管理创新的理由、内容与方法
通用电气、杜邦、宝洁等公司的成功究竟得益于什么？卓越的产品？杰出的员工？优秀的领导者？是的，这些都不错，但如果你深究一下，就会发现其实这些公司成功的背后还有一个更为根本的原因：管理创新。但什么是管理创新呢？管理创新为何如此重要？其他公司如何才能成为管理创新者？管理专家加里·哈默尔撰写的这篇文章，对上述三个问题做出了详细的回答。
哈默尔认为，管理原则和管理流程的创新能够创造持久的优势，使竞争地位发生巨大转变。在过去的100年间，管理创新比其他任何类型的创新发挥了更大的作用，使公司绩效迈上了一个又一个新台阶。作者以丰田汽车、全食超市和通用电气三个简短的案例说明了管理创新如何能够创造持久的成功。
哈默尔对管理创新所下的定义是，对传统管理原则、流程和实践的明显背离，或者对惯常的组织形式的背离，这种背离极大地改变了管理工作的方法。在一家大型组织中，改变管理者工作方式的唯一途径就是重新设计控制其工作的各项流程。
可是，与其他类型的创新一样，管理创新所面临的最大挑战也是产生真正新颖的创意。而且，比产品创新、技术创新和运营创新更糟糕的是，很少有公司会为管理创新而精心打造出一个专门的流程。作者认为，要能够产生持续而大胆的管理突破，就必须有一个系统化的流程，这个流程应包含以下四个要素：
1.致力于解决重大的管理问题问题越是重大，创新的机会就越大。
2.寻找新的管理原则要解决前所未有的问题，必须采用前所未有的方法，这就需要公司抛开已经被充分挖掘的管理智慧金矿，转而采用非传统原理打开管理创新的新“矿层”。
3.解构正统的管理思想要充分认识到新管理原则的威力，你必须摆脱过去的惯例对想象力的束缚，虽然这很痛苦，但你要知道有些看似不容争辩的真理，其实只是未遭到质疑的教条而已。
4.充分利用类比的力量要摆脱传统管理思维的束缚，你不妨研究一下那些明显不遵守传统的组织的一些实际做法，从中会得到很多启发。有些看似不可能做的事情，一旦你的思想获得了解放，就会变成力所能及的事情。
当你有了很棒的管理创新点子之后，要把它们变成现实，你就需要了解公司现有的管理流程究竟如何会妨碍你解决重大问题。你如何去找到这些管理流程呢？你可以首先针对每个相关管理流程问一问这些问题：谁拥有这个流程？它的目标是什么？该流程成功的衡量标准是什么？制定决策的标准是什么？……在了解了详情之后，你可以把与这个流程有关的人士召集在一起，请他们评估一下该流程对你试图解决的管理难题有什么影响。这样做也许会揭示出重新设计管理流程的机会。
作者指出，如果某项管理创新满足下列三个条件中的一个或多个，就会创造出持久的优势：这项创新建立在挑战正统管理思想的崭新原则之上；这项创新具有系统性，包含了一系列流程和方法；这项创新是某项不断向前推进的发明计划的一部分，该计划会随着时间推移不断取得更大的进展。
哈默尔认为，迄今为止，21世纪的管理与20世纪的管理之间并不存在很大的差别。这里正隐藏着机遇。你可以坐等竞争对手摸索出下一个重大管理创新，然后把你逐出竞争游戏，你也可以主动出击，现在就抢先做一个管理创新者。在这个充满管理新挑战的世界里，你需要比你之前所有的管理先锋们更具有创造性，更不受传统束缚。